企业文化建设的体会和思考

【摘要】本人对集团公司关于“七个转型”的精神做了一些学习，并侧重结合企业文化方面做了一点思考，把一些零星的、发散的思维和想法归纳起来，形成一点文字的东西，自觉还不很成熟，不很深入，不很周全，在深度、广度和高度的把握上也恐拿捏得不准，在视角、视野和视点上也有局限。在此，谨作如下探讨。

【关键词】集团公司 企业文化 三

统一 体会思考

一、一些“空泛”的体会

国务院国资委印发的《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中指出，“大型企业集团要处理好集团文化与下属企业文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。”

随着集团公司发展规模不断扩大，所涉足业务领域和产业链的不断拓展、延伸，未来上市和转型升级任务愈加繁重，做大、做强、做优的路径、走向、难度、突破口等一系列的关键点摆在面前。要打造“世界一流”企业所面临的显在的和潜在性的因素也有诸多。企业总是要顺势发展的。如何把握“势”，怎么回答这个问题，并坚持不懈地去做，而且做好。那些能够预见未来的发展趋势和潜在的危机并具有居安思危优秀品质的企业（如500强之中）是我们对标的榜样。集团不仅需要经济上的崛起，更需要文化的整合和再造。

面对未来的发展，需要变革和重构，需要传达对管理和变革有用的思想和价值，并且能够努力取得上下的认知和共识。为客户创造价值的能力，利用自身核心竞争力来发展新的业务、运营模式、技术创新的能力，清醒的反思能力，自省式的变革能力和动态适应能力的塑造和培育，不仅是当务之急而且是长远之计。注重在围绕客户、市场进行创新的过程中适时、适度调整和驱动变革，定义其业务组合以及通过企业文化建设和文化管理来构筑通向未来的、统一的、有效的、助推集团公司健康可持续发展的企业文化则愈发显得紧迫和重要。

笔者感觉，中核华兴这几年来的实践和探索是有益的。虽然有过困扰，有过波折，有过艰辛，但是更多的是恒心和毅力，坚持和坚守，认知和共享，探索和实践。务实性的实践，工作开展的有效性和形成的上下共识以及员工的广泛参与和客户的认同感等方面均得到了验证。说实话，文化不好管，见效难。须循序渐进，虚功实做。有“知”的压力，有“行”的压力，更有“用知于行”的压力和通过“行”来深化“知”的压力。就我而言，从分管的角度看，做了一点具体工作，从组织的角度看，做了一些有效探索，从个人的角度看，则有了一些心得收获。

现实的今天，也许就是历史的明天或昨天。从某种意义上讲，我们今天的所思所想所为可能就是在书写着某页历史。所以责任感和负重感会油然而生。管理者要引领未来，正确的预判是关键。

以上是笔者感知并想阐释的一些“空泛”的东西，也由此萌发了把个人在华兴分管企业文化工作五年来的实际，结合对集团会议精神学习的几点粗浅的体会和初步的思考“写”下来的念头。

二、集团和子公司间文化对接是不容回避的课题，且刚刚破题

集团公司自成立以来，尤其是成立股份有限公司以来，持续加大对企业文化建设的推进力度，形成了“创新发展、勇当国任”的企业精神和“至诚至信、惟专惟精”的经营理念等。2014年，明确提出了要形成统一的“核心价值观、企业精神、企业标识”，即集团公司企业文化的“三统一”，并在各成员单位广泛征集并确立了“责任、安全、品质、卓越”的核心价值观。这是集团面对新的发展形势，适应新的发展阶段，着眼未来的一项重大战略举措。

从下属子公司的层面看，集团下辖的各子公司，由于地理位置、历史沿革、业务构成、员工结构、发展进程等原因，经过几十年的积淀和发展，分别形成和塑造了既具有核工业共性又具有自身特色的企业文化。如中核华兴从2014年开始正式开展有意识、有计划、有步骤，积极主动、坚持不懈、稳步推进的企业文化工作。五年来，可以说已是成效初显：比如确定了公司使命，梳理、提炼、形成了统一的价值理念；初步实现了广大员工的认知认同和践行；价值理念要求逐渐融入日常管理；形成了诸如管理反思、客户导向、关注项目、交流反馈、纳入绩效考核、成效测评等一些有效的良好实践；公司的市场得以拓展，信誉、品牌得以提升，客户和员工满意度也有提高。2014年6月，又引进了咨询公司，对“十一五”期间的企业文化进行了调研、评估，并在此基础上形成了公司“十二五”企业文化规划纲要。

集团推进企业文化“三统一”过程中将面临各子公司与集团公司整体文化对接等问题。这些问题似应在集团理念的梳理、提炼等初期阶段就需

要加以关注，充分筹划，通盘考量，以确保在集团公司引领下，子公司文化与集团公司文化的有效对接。此题虽破，而路尚远。

三、集团文化引领下的文化模式的可能性选择

在笔者看过的相关资料中所描述集团引领下的文化管理思维，可分为文化控制思维、文化引领思维和文化创新思维，并在相应的集团文化建设上形成聚合文化、主从

文化和多元文化三种形式。

1、聚合文化

这种文化强调集团内部文化的统一性、权威性、指导性，强调使命、愿景、核心价值观的统一，要求各子公司对集团文化的整体都要不折不扣地去贯彻和执行，所有的文化力都是向上聚集并且合为一体的，不允许有不同于集团文化的子公司特色文化出现。

2、主从文化

有些新组建的企业集团在进行企业文化建设和管理过程中，有可能形成具有明显倾向性但又具备包容性的集团文化类型——“主从文化”。这种模式下，集团文化尊重子公司独具特色的亚文化，但对于集团文化的核心内容要求子公司必须与其保持一致，子公司需要坚决执行集团的发展愿景、核心理念，形成统一的企业文化氛围、组织形象和优秀品牌。其好处在于，一方面可以保持集团文化的共性特征；另一方面各子公司也能充分发展企业文化的独特性和创造性，深入挖掘子公司企业文化积淀以及子公司所属行业、地域的文化特点，不断塑造和培育独具子公司特色的企业文化，以此来辅助集团主文化顺畅实现文化的落地。

3、多元文化

有的集团，本身是弱管控性质的企业，这就有可能形成具有创新性和兼容性的集团企业文化——“多元文化”。这种文化模式下，集团允许下属子公司建设自己的企业文化，并赋予企业文化新的管理内涵；集团文化所做的不是对各个子公司文化的替代，而应保障各子公司文化的自由性，并通过这种文化自由激发企业文化的创新，形成良好和谐的企业文化氛围，本着“和而不同”、“兼容并蓄”的理念，将这些优秀的文化因子吸纳到集团层面，形成兼容并包的集团文化。

综观以上三种集团文化建设的模式，难说孰是孰非，孰好孰坏，应该说，适合自己的才是好的。就我个人来看，“主从文化”比较 ……此处隐藏6688个字……如“团结、开拓、奉献”之类的词汇在企业中随处可见。企业文化个性不明显，缺乏自身特色。

4、企业文化建设的短期行为。要搞企业文化了，上下领导高度重视，亲自挂帅，成立企业文化部或者是加强党委宣传部门的力量，配齐、配足软、硬件，轰轰烈烈，下发宣贯手册，开个企业文化发布会，以为这就等于搞了企业文化建设了，后续工作不到位，忽视了这个系统工程的实效性和长远性。

这些现象在一些企业中或多或少不同程度地存在，使得企业文化没有真正发挥其推动企业持续健康发展的真正力量。但从近几年来中隧集团企业文化的建设历程来看，企业文化在企业的经营和施工生产中还是发挥了积极的推动作用，集团的经营生产连创新高，进一步提高了企业的核心竞争力，扩大了企业的知名度。为不断适应市场和国际竞争的新形势，努力尽早、尽快地实现“国内领先，世界著名”的发展目标，我们的企业文化建设应着重抓好以下几方面的问题。

第一，强化企业文化主体的教育和实践。企业文化是企业内部全体员工在生产经营中依据企业的特色并通过长期的实践而逐步形成的共同意识和价值观，是员工——这个企

业主体的共识，而并非个别人（包括领导）的主观行为，尽管领导在企业文化建设中起到了倡导和引领作用，但无论如何也不应成为主体，否则只能称其为领导文化。就当前而言，我们的领导对企业文化都比较重视，带头撰文并付诸于实践，起到了很好的示范作用。但在一些基层单位，作为主体的员工，有些人连企业文化的概念都不清楚，vi是什么、bi是什么、mi是什么，集团团徽的含义是什么等等，更谈不上如何去建设。所以说，企业文化的提出相对要容易些，但要真正被多数员工自觉接受并付诸实践，促进企业的繁荣发展绝不是短时间能做好的，必须做好基层的宣贯工作。

纵观中外企业，优良的企业文化都是由深厚的、广大的群众基础的，它在于价值观和企业精神的创造，只有员工这个“根”深了，企业文化这个“叶”才能茂。从“海尔文化”进入哈佛课堂到曾轰动一时的郑州亚细亚的没落便是成功与失败正反两方面截然不同的例子。

因此，就我们企业文化建设的现状而言，除了要做好领导带头示范和引导外，企业文化建设还要从最基层抓起，从细节做起，制定相应的管理制度，从每一个员工做起，通过各种方式进行广泛宣传、反复灌输使广大员工逐步接受，这样的企业文化才会有旺盛的生命力。

第二，塑造企业文化的自身特色。成功的企业必然有自身特色的企业文化，这已被多数实践所证明。进入不同的企

业，感觉到企业不同的氛围，从言谈举止到礼仪接待、办公室布置以及布告栏、宣传栏的规划许多方面都能展示企业的文化。

企业文化的特色关键是能在员工中形成知道我们的信念是什么，应该做什么，如何去做。其实我们说企业文化是“舶来品”，也未必。早在二十世纪五、六十年代，大庆油田王进喜的“铁人精神”，北京百货大楼张秉贵的“一团火”精神，都称得上是那个年代、本行业的企业文化，只不过我们的企业和管理界没有科学定义、规范总结、普及推广。中隧集团在创建之初主要从事山岭隧道的建设，常年在崇山峻岭之中施工，人烟稀少，条件艰苦，与外界的交流和沟通很少。伴随着市场经济和现代企业制度的建立，承揽工程逐步涉入了城市乃至国外。因此，企业文化的培育要把“山岭文化”与“城市化”乃至国外的优秀文化有机结合并融入其专业特性，形成自己的特色。正如我们的企业宗旨所说的“做最难的，交最好的”，通俗易懂，寓意深刻，一方面体现了我们不畏艰险、战胜困难的实力和决心，另一方面也对国家和社会作出了庄严的承诺。只有具这样有特色、专业性和针对性强的企业文化企业才会有长久的生命力。

第三，体现企业文化“以人为本”的管理理念。在企业的各种资源中，人力资源是最重要的。人力资源管理的目标就是形成“以人为本”的理念，使每一位员工充分发挥其主

观能动性，实现个人价值，创造最大的利益空间。

企业“以人为本”的对象是广大普通员工，即与企业“和衷共济，同辱同荣”，对企业怀有极高忠诚度的员工，而并非“企业低迷就跳槽、企业兴盛往回调”的那部分员工。当然，企业要想留住并且用好优秀的员工，让员工有一种归属感，就要具备很好的亲和力和良好的工作软环境，在此基础上，再实施“以人为本”的理念就会达到预期的效果。“以人为本”旨在尊重人、关心人、理解人，提高人的综合素质。集团公司有各类专业管理和技术人员近6000人，人力资源可谓庞大，随着近年来开展的全员素质教育活动，这个比例在逐年上升，为企业的规模发展奠定了基础，但在实际运作中往往找不到一个合适的项目经理、技术总工(本站 推荐wWw.)、验工计价和财务主管，这就说明，在员工的素质教育过程中，不仅仅是增加高级、中级、专本科人员的数量，改变人员梯队结构，更重要的提高这些人员的含金量。只有从企业文化强调的“以人为本”理念着手，搞好员工素质工程，使员工具备真正过硬的技术和对企业较高的忠诚度，企业才有核心竞争力，才能实现企业的规模发展。

第四，实现企业文化与企业思想政治工作的有机结合。思想政治工作是我们党的优良传统，也是我们中国共产党执政下的中国特色，它是以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，对员工进行党的基本理

论、路线、方针政策的教育，树立正确世界观和人生观。不论在战争年代、和平时期，还是改革开放后市场经济条件下全面奔小康的今天，思想政治工作以其独特的影响力在各行各业发挥着巨大的作用，保证了各项工作的顺利完成。企业思想政治工作紧紧围绕经济建设这个中心，发挥着政治核心作用，主要突出的是政治色彩，党群部门和广大政工干部是思想政治工作的主要实践者；而企业文化是指导、促进企业经营和生产，培育员工的共同价值观和规范员工行为的管理理论，全体员工是实践主体，不同制度的国家都有其自己特色的企业文化，尤其在经济发达国家开展的更好一些。企业文化的经济色彩较浓厚的缺点，使更侧重于人的教育的思想政治工作有了更大的用武之地。因为二者的作用对象都是人，目的是提高人的思想道德素质，诚实守信，爱岗敬业，增强企业的凝聚力，促进企业的繁荣发展。加强思想政治工作，要克服企业文化中较大经济作用和功利主义思想；企业文化建设也要靠思想政治工作的正确引导和教育。二者是相辅相成的，只有正确理解、界定二者的作用，走出“两张皮”的误区，实现二者有机结合，才能对企业的良性发展产生巨大的推动力。

总之，企业文化是由领导倡导、员工认同的团队文化，优秀的企业文化建设并非一朝一夕可以完成，我们的企业文化建设刚刚处于起步阶段，需要一个实践、总结和丰富的过程，

更重要的是建立企业文化的长效机制，把企业文化建设作为一个长期的系统工程来抓。拥有优秀的企业文化无疑是企业一笔巨大的无形财富，让“中隧集团”的旗帜飘扬在世界的每一个角落是每个中隧人共同的责任，也是时代赋予我们的历史使命。

对企业文化建设的几点思考

关于企业文化建设的思考

关于企业文化建设的几点思考

关于企业文化建设的思考

企业文化建设的思考